직장서 인정받지 못하면 '번아웃' 위험 커진다
     
  작성자 : 서비스매너연구소 (jhahn0317@hanmail.net)  
  작성일 : 2021/08/12 08:40  
  조회수 : 118  
     
  폴라 데이비스 더 스트레스 앤드 리질리언스 인스티튜트 CEO

기업들의 번아웃 프로그램은
직원들 개인적 문제에 초점
회사 차원의 대처가 더 중요

일에 쏟는 직원들 에너지보다
리더의 지원·인정·피드백 등
직원 뒷받침하는 요소 클수록
번아웃에 빠질 확률 줄어들어


"직원들이 번아웃되는 이유 중 하나는 자신이 한 일에 대한 인정을 받지 못했기 때문이다."

직장 내 번아웃(burn―out)에 대해 연구하는 미국의 더 스트레스 앤드 리질리언스 인스티튜트(The Stress & Resilience Institute)의 폴라 데이비스 최고경영자(CEO)는 매일경제 비즈타임스와 서면으로 인터뷰하며 이같이 주장했다. 과거 데이비스 CEO는 성공한 부동산 전문 변호사였다. 하지만 2008년부터 그는 번아웃에 빠졌다. 사무실로 출근하는 것이 몹시 괴롭게 느껴졌고, 심지어 애완견과 산책하다가 길바닥에서 자신도 모르게 잠이 든 적도 있다.


자신의 번아웃 상태가 점차 심각해지고 있다는 점을 깨닫고 데이비스 CEO는 상사에게 부동산 관련 업무를 줄이고 다른 부문의 프로젝트를 맡고 싶다고 말했다. 그의 상사는 이를 승인했지만, 임원진은 이 같은 요청을 받아들이지 않았다. 결국 데이비스 CEO는 2009년 퇴사를 하고 번아웃에 대해 본격적으로 공부하기 시작했다.

펜실베이니아대에서 응용긍정심리학 석사(MAPP) 학위를 취득하고 같은 대학의 '긍정심리학센터'에서 진행하는 회복력 프로그램(Penn Resilience Program) 트레이너로 참여해 미국 군인들과 그의 가족들에게 잦은 파병으로 인해 발생하는 스트레스에 대한 회복력을 갖추고 번아웃을 이겨낼 수 있는 방법들을 가르쳤다.

이후 2013년 더 스트레스 앤드 리질리언스 인스티튜트를 설립해 번아웃에 대해 연구하고 워크숍을 진행하고 있다. 올해 3월 저서 '직장에서 번아웃 이겨내기(Beating Burnout at Work: Why Teams Hold the Secret to Well―Being and Resilience)'를 펴내기도 했다.

인터뷰에서 데이비스 CEO는 "직원들은 자신이 한 일을 다른 사람이 알아주고 이에 대해 '고맙다'는 이야기를 들을 때 (업무) 동기부여를 받는다.


일을 하다 지친 날에 누군가가 개인이 한 일에 대해 얘기하면 '내가 일을 잘하고 있구나'라는 점이 상기되며 힘을 낼 수 있다"고 말했다. 데이비스 CEO는 "누군가의 인정을 받는다는 의미는 개인의 조언이 필요한 자리에 초대되는 것"이라고 덧붙였다. 가령 상사가 회의에 참석했는데 회의 도중에 문자로 직원의 조언을 구한다고 하자. 그러면 해당 직원은 '내 전문성을 요구하는 자리에 왜 초대되지 않은 것일까'라고 생각하며 화가 날 수 있다. 그리고 이런 분노는 번아웃으로 이어지게 된다.

다음은 데이비스 CEO와의 일문일답 내용.


―번아웃에 대해 연구하며 가장 놀라웠던 점은.

▷두 가지가 있다. 첫째, 개인의 번아웃에 조직적 요소와 리더십 요소가 얼마나 크게 작용하는지다. 변호사로 일하면서 번아웃됐을 때 조직적 요소가 얼마나 번아웃에 영향을 미치는지 몰랐다. 대신 번아웃의 요인은 단 두 가지라고 생각했다. (잘못된) 스트레스 관리와 개인의 성격 때문에 번아웃되는 것이라고 스스로를 탓했다.

둘째, 업무몰입(engagement)과 번아웃이 공존할 수 있다는 사실이다. 수많은 연구에서는 번아웃의 반대 개념이 업무몰입이라고 설명한다. 하지만 다양한 조사에서 업무몰입도가 높은 사람이어도 번아웃 상태가 될 수 있다는 점이 드러났다.

―사내 상담 프로그램 등을 통해 직원들의 스트레스 관리와 번아웃 해소를 하려는 기업들이 있다.





조직원들을 위한 기업들의 번아웃 관리를 어떻게 보는가.

▷저서에도 썼듯이 조직원들이 번아웃되게 만드는 요소에는 조직 관리와 리더십이 포함된다. 이는 번아웃 관련 연구에서 지속적으로 나온 결론이었다. 하지만 현재 기업들의 번아웃 관련 프로그램들 대개는 직원 개개인의 문제에 초점이 맞춰져 있다.

―왜 그런가.

▷조직적 변화를 주는 것보다 개인의 문제에 초점을 맞춘 번아웃 관리 프로그램이 실행하기 훨씬 더 쉽고 비용 측면에서 효율적이기 때문이다.

하지만 리더를 포함한 전체 조직 차원에서 '번아웃'이 진짜로 무엇인지에 대한 교육을 받아야 한다. 번아웃은 일반 스트레스와 다르다. 번아웃 직무요구와 직무자원 사이에 불균형이 일어났을 때 생긴다. 직무요구는 지속적인 개인의 노력과 에너지를 요구하는 요소들이다. 감정소모가 큰 고객과의 교류 등이 직무요구의 한 예다.

직무자원은 개인의 성장과 발전을 촉진하는 에너지를 주는 요소들이다. 리더의 지원, 인정, 피드백, 동료들과 양질의 관계 등이 여기에 포함된다. 직무자원보다 직무요구가 더 클 때 번아웃이 일어날 확률이 높아진다. 이 때문에 개인적 문제 관리에 초점을 맞춘다고 번아웃이 해결되지는 않는다.

―조직적 차원에서 번아웃 관리에 성공한 회사가 있다면.

▷저서에서도 예를 든 미국 미네소타주의 의료기관 '메이오클리닉'이 있다. 조직원들의 번아웃 발생 확률을 줄이기 위해 메이오클리닉은 '듣고―행동하고―양성하기(Listen―Act―Develop)' 모델을 구축했다. 이는 리서치를 토대로 조직 내 일어나는 번아웃 요인들을 분석하고, 조직원들(구체적으로 의료진)의 리더십을 양성하는 모델이다.

구체적으로 '듣기' 과정에서는 직원들의 번아웃 요인들을 파악하고, 포커스 그룹을 만들어 번아웃을 일으키는 주요 요인들에 대해 이야기를 나누고, 해당 번아웃 요인들을 완화할 수 있는 실행 가능한 계획을 세운다.

이후 '행동하기' 단계에서는 메이오클리닉은 의사들이 직접 번아웃 완화를 위한 솔루션을 실행할 수 있도록 그들에게 권한을 주고, 번아웃 완화 과정이 어떻게 진행되는지 파악된다. 마지막으로 '양성하기' 과정에서는 멘토링, 코칭 등을 통해 의사들의 리더십 개발이 이뤄진다.
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